一、以用户为中心我们的“使命”是去了解用户刘润老师有一个观点：“产品经理实际上是用户的代言人。”
用户运营所干的工作本质上不是在服务老板，而是在服务用户。
所以每个产品经理有两个共同的使命：
要了解用户。 无论是产品还是营销方案，都要思考能否给企业带来增长。如今超级用户增长这个观点在国内的最早定义，以及最早的体系化建设，应该是由我建设的，因为我在2018年有一个课程名称叫《超级用户增长》。
而当围绕用户去讨论时，可以联系到一个案例：有一个企业家，他叫贝索斯，他的企业叫亚马逊。贝索斯在每一次召开的董事会上，都会在会议桌子旁边留下一张空椅子。很多股东不理解，问贝索斯：“这个空椅子是专门留给谁的？”
贝索斯说：“留给用户的。”
这就是为什么亚马逊说它是以用户为中心的。一个企业的创始人愿意在自己高的股东大会上留一把椅子给用户，让用户参与每一个决策，无论是产品开发还是营销促销的决策，亦或者是一个人事架构的决策。
用户会怎么看待这件事情？
反省过去的营销经历，运营者在做营销方案的时候，大多数想到的是谁？是自己。所以会有很多自嗨的营销方案，有很多自嗨的产品，有很多自嗨的促销。虽然短时间内带来了销售的增长，但是长远来看，这其实伤害了用户。
对如今中国企业而言，真正阻碍企业增长的并不是营销方法与技巧的缺少，也不是获客的技巧，而是它们对待用户的态度。
我最近在全国走访了六个省、几十家关于母婴产品的门店，这些门店无一例外都是过去流量红利的受益者，但如今他们很多客户早已离他们而去。客户去了哪里？很多客户流失到别的大品牌中去了。
有一个词叫知行合一，贝索斯的这个举动本质是他把“以用户为中心”这件事情一以贯之到所有的基因理念里去，得到的最终结果是，在2021年全球品牌价值排行榜中，亚马逊获得第一。亚马逊已经不是第一次第一，而是蝉联多年，这跟他的这个理念不无关系。
中国的品牌价值排行榜第一名是腾讯，第二名是阿里巴巴，第三名是谁？
第三名让人意想不到——茅台。
有一则关于茅台的新闻：“茅台有一个销售员，在去出差的路上不小心出了车祸，不幸去世了。茅台的董事长就在集团内部颁布了一个福利政策——所有茅台的员工，如果是因公出了意外，该员工的子女直到20岁前的所有抚养费，包括上大学的费用都由公司出。”
真正能够常年雄居在一个品牌价值榜冠军的企业，它的魅力是什么？一定不是仅仅靠着增长的技巧，而是能否真正地以用户为中心、以员工为中心。但品牌的真正力量不是源于企业自身，而是源于消费者，企业的品牌是由消费者定义的。
一个企业能否跨越五年甚至十年的周期去成长，就是看能不能饮水思源。当这个企业上市，当这个企业不断增长，最应该感谢的其实是消费者。
阿里巴巴上市的时候，邀请了它的客户去敲钟，孩子王上市时也同样如此。
这些企业在践行以用户为中心这件事情上的做法，是他们真正持久成功的经营之道。
二、如何经营私域流量1. 私域流量和超级用户为什么会出现？如何去做？首先是环境，在中国出现过很多热词，如O2O、新零售等等。私域不是一个风口，它是一个必然会发生的事情。
当今企业的增长面临着巨大的挑战，很多门店的生意是断崖式地下滑，这是增长面临的残酷现实。
中国移动互联网的用户规模在2010年就出现过一次巨大的下滑，直至今天，其增长率几乎没有正增长。整个流量红利结束的第一个维度——大盘增长结束了。
而中国网络零售市场的空间，从2011年到2019年，六年的时间直接跌剩五分之一。
这时就要思考：“流量红利的结束是一个必然会出现的事情，当流量红利结束时，企业怎么存活？应该怎么去做？”
紧接着又出现另外一个现象。阿里巴巴和拼多多在过去六年里，他们获取一个用户的成本——阿里巴巴在2014年Q1季度时是53块钱获取一个客户，但是在2019年Q1 季度的时候，已经涨到494块钱一个客户。
拼多多获取客户成本是最低的，在2018年Q1季度时，其获客成本只有22块钱，但是到2019年Q1季度，短短一年不到的时间其获客成本增长了五倍。
即便企业找到了一个低成本的流量“洼地”，但是很快就会发现这个“洼地”在很短的时间内就会消失，这对一个企业的团队而言难度是极其高的。企业会觉得越来越辛苦。
那如果不能一直去寻找很低成本的流量，如何区分增长是否有利润呢？这就必须考虑获得流量之后，如何能够创造更大的价值。
前面的两个数据是在指明：不要再指望低成本的流量，而是要考虑如何能够在拥有流量之后，再创造更大的价值。
2. “内卷”永远不会消失如今出现了一个词叫做“内卷”。
现在各行各业没有哪一个行业不内卷，并且内卷这个事情永远不会消失，只会越来越“卷”。
在给很多企业做用户运营战略的时候，我会告诉董事长：“五年之后，你的竞争一定会增强。”
所谓内卷，用行业里面的专有名词——从增量市场到存量市场的变化。
什么叫增量市场？增量市场如同一个会场，这个会场还有位置没坐满，所以任何一个进来的人，他都可以找到位置坐下，他不会跟身边任何人发生冲突。
什么叫存量市场？就是这个会场所有位置全坐满了，你想找个位置坐下，你就得把那个人赶走。你想赶走他的时候，你就得花心思，无论用哪种方式，这都是对你提出的更高要求。
在增量市场里面，企业所需要的能力是完全不一样的。2010年买一个用户流量可能是五毛钱，但是如今获得的每一个用户都有可能是从别人那里抢来的。
当企业花五块钱把它抢过来，竞争者可能花十块钱抢回去，所以在内卷的时代里普遍看到的就是广告战、价格战，但是很少有人会去考虑另外一个战争——价值战。而这就导致了在增量市场和存量市场里面形成了完完全全不同的逻辑。在存量市场里，企业既要有获取用户的能力，更要有留住用户和经营用户的能力。
如今很多新消费品牌几乎无一例外地都在强调私域、做私域。但反而还需要被教育的往往是过去的传统企业。
现在的存量市场不是比速度，而是既要速度快还要实力强，只有企业“长高”了，才能在存量市场里面被看见。什么叫“长高”——曝光是不是更高了？复购是不是更高了？给用户服务的品质是不是更高了？品牌是不是变得更强了？
举一个例子说明：在一张桌子上一边放着一个不知名的自热火锅，另外一边放的是海底捞的自热火锅，一个有品牌一个没有品牌，消费者会选择哪一份？
消费者一定会选择有品牌的，因为品牌背后代表着一种安全、代表着一种确定、代表着一种强大，甚至代表了一种荣誉。
企业必须做品牌，但是做品牌的前一步一定是用户经营，品牌最后带给企业有两件更重要的事情：第一叫复购，如果一个品牌的用户不来复购，那做品牌没有意义。第二叫传播，成为品牌之后，消费者愿意把企业的品牌分享出去，这就叫运营传播。
如今在存量市场里需要的是不同的能力，无论如何去定义私域流量，其出现是市场竞争的必然选择。五年前私域流量的定义可能就是微信群，但如今私域流量可能是小程序、APP等，这是行业发展的规律和企业经营成长的、必然的规律。
3. 私域如何驱动企业的增长？如今有很多企业都在做私域，但是很多企业私域并没有达到令人满意的效果。
此时就要思考：私域回到企业增长的核心逻辑是什么？
企业的增长有三条路：
拉新增长，能不能获得更多新的用户、得到增长。拉新的增长称为规模化的增长，因为用户终究一天会越来越难拉新。 复购增长，能否让用户去产生第二次、第三次甚至更多的购买。如今很多企业不断地增加产品，不断地去扩展用户的复购。所以复购反而在过去的二十年里是中国很多企业不愿意去干的事情，或者说没有真正去重视的事情，因为他们已经有足够的流量去收购。 效能增长。效能增长就像是在住酒店时已经能看到酒店开始用机器人送餐了，这就是用机器人替代了你的效率。做用户运营也好、传媒运营也好，这是一个很复杂和琐碎的事情。用户运营比投广告要复杂很多，过去叫粗放型的经营，现在叫精细化的经营。
一个企业能把私域真正做好、以客户为中心的标志是什么？不是一遍一遍地说要重视用户，而是真正地开始思考一个很重要的名词——客户终身价值，即如何看待客户。
客户终身价值在西方是一个很早就有的名词，它把客户的价值分为了历史价值、当前价值和潜在价值。
历史价值：客户在消费完之后贡献的金额以及留下的数据。 当前价值：客户的消费行为不会发生改变。比方说一个购物软件的用户，每年在其APP上面消费5000块钱，按照当前的这个消费模式不改变，未来三年可能给该购物软件贡献15000块钱，而企业要看到的价值是如何保持客户这样的行为模式。 潜在价值：客户是否会把产品分享出去，或者一个企业除了卖这些产品之外，未来是否会拓展别的业务等等。进入到流量红利即将结束的时代，企业必须要在消费者身上找到增长的原点。一切生长的动力源于用户，企业生产再好的产品，引入再好的科技，消费者不购买就不会有增长。
以用户为中心，以私域为中心，企业要思考的不是私域某个点，而是要去对客户全生命周期的进化进行管理，获得用户的那一瞬间称为拉新，之后让这个用户从潜在用户、付费用户、复购用户，再成为付费会员，到最后能够成为合伙用户，帮助企业裂变和传播。这一条线是以用户为中心来思考其全链路的进化，以此管理其生命周期。
如果做出了很好的产品、有很好的科技，最终这些点不能落到用户生命周期的管理上，其实效率是不够的。如果所有的点不能聚焦到消费者身上，企业的增长有可能是一个空中楼阁。
潜在用户、付费用户，到后面的会员用户和合伙用户，又回到客户的终身价值上。他们贡献的价值是完全不一样的，是由低到高的。
如今强调大家去做私域并不是告诉大家不要去做公域，因为没有公域就没有私域，公域做好了之后，要思考如何让私域能形成良性的闭环，以促进公域做到最好。
有一个很典型的例子，有一个企业在公域里面给用户多投入20块钱来获取这个客户。当他的竞争对手花了10块钱来获取用户，该企业就要花30块钱，但他后端经营用户的能力特别强，他可以把那二十块钱在后端赚回来，即他后端经营用户的能力能够反哺他前端获取用户的优势。
在公域里面不断地、持续地拉新，在私域里不断地留存、建立品牌、建立忠诚度，以此可以理解为私域流量的本质是在做客户关系管理。
三、如何进行用户运营1. 关系的背后是信任，信任是成交的前提有很多人说是成交的前提是价格，其实不然，为什么有那么多人去海底捞吃火锅？海底捞火锅的味道真的比其他人好那么多吗？为什么你还愿意去？如果价格是决定因素的话，你就不会去了。
有一个经济学家说过一句话：“所有消费者的消费并不是绝对理性的。”
再理性的消费也有感性的因素。那个感性的因素是什么？可能是客户体验客户价值、品牌的荣耀等等。
谈私域的时候其实是在谈资产思维和韭菜思维。
做私域时要问自己几个问题：
你的私域准备服务谁？谁应该进入到你的私域里面去？ 这个人进入到你的私域之后，该用什么样的服务去服务他？用什么样的工具去服务他？ 是否有一支助理团队来服务这一帮消费者？以此引出什么叫资产思维？什么叫资产？什么叫韭菜？
资产，就像在杭州要买一套房子作为投资来用。如果想要这个房子增值，获得更大的收益，在买这个房子的时候就要考虑这个房子所处的物业如何、地段如何、这个房子的格局和风水如何。购买房子后，你要租给一个住户，但你对住户还有要求，因为你把这个房子当成资产，所以你在把它出租出去时就会有所考量。
但也有很多人，他并没有把用户当资产，而是把用户当成了韭菜。很多老板曾跟我说过：“因为我们有这么多的流量，所以经常会割韭菜。”
我就提醒他说：“你能不能不要再把你的用户当韭菜？”
当企业不再把用户当韭菜的时候，企业会调整自身大部分行为。企业在做促销的时候就会考虑：这个促销到底给用户带来伤害还是带来价值？
可是当企业把用户当韭菜时，只会毫不犹豫地举起镰刀，导致有些企业的大多营销方案、产品等以自我为中心，其过程伤害了用户，但企业根本没有感同身受。
谈做优秀的私域流量，其实是在谈出厂的思维，一个企业真正的私域其实是品牌，当消费者产生购物欲望时，最先想到的是品牌产品，此时品牌变成了消费者心智当中一个大的、无形的、私域的词。
2. 在整个私域的演化过程当中，以及在企业与用户经营过程当中，该如何理解私域？
已经有不少企业做出了私域优秀案例，但是这些企业的做法都很相似。
有一个典型的案例：孩子王被称为母婴新零售的代表企业，在其他维度，也会把它称之为私域运营低谷，因为它在私域方面做得很好，比如该企业的 APP 里有四千多万用户，同时还有一万多个微信群。
孩子王在上市之后市值暴涨了三倍，如今已经超过两百亿。
它是如何取得成功的？
首先孩子王的私域闭环足够大，这里所讲的私域不是常规意义上的一个微信群，而是从线上APP至线下门店，再到小程序、微信群、企业微信等等。如果说这些都是私域的工具，那这些工具在他的体系里形成了一个巨大的私域池，这个私域池能构建全链路的用户生命周期，包括后续推出的付费会员。
孩子王经营了一万个社群，为什么社群里有那么多人愿意去听他们的事情？
举个例子说明：孩子王在社群里做了一个产品的秒杀活动，产品被秒杀完了之后有个孩子的母亲问：“这个产品还有吗？我想买。”
很快有一个小助手回复：“是否急着要这个产品？如果不急的话，可以等到下周三，还有一场秒杀活动可以参加。”
本来看到消费者问这样一个问题，可以立刻发链接给消费者，让消费者直接到商城下单。但是他为什么要问是否着急？他为什么要主动告诉消费者，下周还有秒杀活动可以来参加？
因为他是站在用户的角度，去考虑能不能替用户省钱。
如今孩子王的成功，放到更大的一个维度上讲，他是把VIPL 这个消费者行为模型运用到整个实践里面。VIPL模型是在客户运营里关于消费行为的一个非常有用的模型。
孩子王的智慧门店一年要办一千次现场活动，提供很多免费的游戏让小孩子玩耍，这让智慧门店成为了一个创造认知的阵地。
用户在门店引流中产生兴趣后，再下载APP、关注公众号、添加个人号、添加企业微信号、添加微信群等等，这就是常见的私域处理，这个处理形成了非常有逻辑和有规律的闭环。孩子王有很多的群，有专门促销群、辣妈群、育婴群、秒杀群，这些群都已经做到精细化运营，这就是为什么他有一万多个群的原因。
3. 如何形成用户忠诚？孩子王的自动化营销是这个行业种最早实现全面数字化的。
2015年，孩子王做了一个决定——他们投入了两个亿做IT建设，甚至直接收购了以前易迅的整个IT团队。
但是那时候，很多老板们还在考虑是把钱放到获取流量上面，还是放到IT建设上面，而其中大部分企业会选择获取流量。
为什么孩子王的自动化营销、精准营销能够形成得这么好，其门店的群、朋友圈，甚至整个互动为什么能够做得如此出类拔萃？其核心是将所有的行为都建立在以顾客为中心的经营思想上。
再说到孩子王董事长汪建国，他将以顾客为中心的经营思想放到了每一个员工身上——从顾客的角度来讲，企业工作人员他们应该做什么？
这里有五个步骤来说明。
1）了解顾客。当顾客要去孩子王买东西，门店导购会问很多问题，这是他在收集顾客信息，然后建立关系、产生信任、再让用户产生依赖，最后产生情感，这是企业的独特性。
当一个企业真正开始以客户为中心的时候，他觉醒的标志是他意识到客户的终身价值。孩子王很早就了解宝妈的终身价值不仅仅在一个孩子的身上，而是在未来，宝妈会决定她整个家庭的消费与购买。
如今孩子王的定位是新消费家庭的复销，如果他不以看到顾客终身价值为主，那怎么可能会有这样的信念来支撑自身。
再说到美团。这个企业的使命和价值观是以客户为中心，但是它还有另一句话更是金玉之言——“长期有耐心”。当企业真正看到了客户的终身价值，才会决定目前无利润但还是要投入，也就是要有耐心。
很多企业之所以不愿意投资在消费者身上，是因为看不到消费者未来能带来的价值，因此失去耐心。但如果看得见，就会相信，绝大部分人是因为没有看见，所以他不会去相信，于是他的动作就变得短视、变得想要割韭菜了。
站在整个的消费者的生命周期里面，如何去抓住机会，给用户创造丰富的体验，成为了在整个私域过程当中非常重要的事情，如果没有做到，你的私域会变得很单调且重复，但如果你做好这个关键点，能拉开你与普通企业的运营差距。
做私域这件事情，他改变的不是用户的位置，不是把用户从淘宝或是京东挪到了微信群里，而是在让这些愿意从淘宝或京东进入到微信群的人与企业的关系变得更加深厚，更加信任企业。
如果你只是把一个用户从京东、淘宝拉到一个微信群里面，消费者没有得到更好的价值，如此经营是失败的，因为你没有让信任关系得到一倍两倍的增长。
微信群运营的好坏是看在群里你所做的事情能否加深消费者对你的认知和信任。信任没有变现只是暂时性的，但是如果没有信任或者一直在消耗过去的信任，这样的信任是无效的，所以信任是一切成交的前提。
2）IP。如果所有的消费者都愿意了解你这个人——你可以是一个店长，可以是虚拟的，可以是创始人，可以是你的品牌；有了这个IP之后，你要思考让谁进入到私域里去，你要设计自己的长期价值，吸引用户的关注。
3）促活。在整个消费者的生命周期和触点里，要提供更高的曝光和富有创造力的体验。
4）分层。在运营过程当中，如何不断筛选掉低价值的客户，如何保留高价值的客户？市场营销有专有名词，即盈利性客户和非盈利性客户，企业的用户运营必须要把有限的资源，不断投入在盈利性客户身上，减少、甚至不要对非盈利性客户进行投入。如果用户运营部门不具备这样的意识，则可能是在浪费企业的资源。
5）复购。前面如果做得好，其实复购是顺理成章的事情。
私域流量不是终点，在这里说一个现象。今年618的时候，天猫不断地强调会员，还有二十五个品牌一天之内会员成交破亿，会员品牌数量超过一千万家，不少品牌的会员消费占比总成交达到百分之五十以上，甚至有些店家的会员是非会员的1.3倍。
但是在今年双十一，天猫的关注点又变成如何保证这些新消费品牌能够存活超过十五个月，它开始关注新消费品牌的存活率，而存活率里一个非常重要的指标，就是复购。
在618时，天猫提出超级会员是品牌增长的第一曲线。但事实如上观点我在2018年就已经提出——超级用户是企业增长的第一曲线。
有一家企业做的私域已经足够优秀，但还是遇到了瓶颈，因为现在整个私域的增长开始乏力，进入到了内卷时期。当该企业把2018年私域里成交的用户数量整理出来时发现，有6000个消费者贡献了1000万的零售，但这6000个用户只占他整个私域的2%。
于是我给了他三个建议：
按照私域运营的五步法，重新去激活私域。 激活的同时，迅速地把高价值的私域用户转成会员，换到另一个私域里去。 建立起会员体系。2019年时，该企业招募了6000个超级用户成为会员，而这些用户在一年内就给企业贡献了近些年总额20%的零售，并且这些用户的复购频次都超过十五次，这就是超级用户的价值。
超级用户指的是高复购、高消费率、高程度、高分享率的人，每一个人都有可能是某一个品牌的超级用户，只有超级用户才有可能把品牌的产品分享出去，让产品得到真正的、革命性的提升。
普通用户使用产品的频率较少，所以他发现的都是普通问题；而超级用户是深度用户，所以他发现的问题一定是能够让你在这个行业里形成高、精、尖的革命性变化的问题。
4. 在未来能够持续愿意消费企业产品和服务的用户的筛选方式形成超级用户有一套方法：
因为超级用户一定是可以从私域或者从公域里获得的，所以企业要先去链接它，从而构建私域流量，高效地触发用户，然后提升老客户的复购，再创造超级用户，进行筛选、设计双方权益，去运营提升用户续费率，最后让其产生裂变，成为你的合伙用户。
总结一下，从用户运营角度思考如今的中国商业，所有的企业都会打广告战、流量战以及价格战，在未来行业进入到内卷时代，必须要除了通过产品以外，用企业的服务、用户的体验、企业的消费者服务差异化来提升竞争力。所以从公域到私域流量再到超级用户、到最后成为超级品牌这条路，是从用户的视角来思考企业增长的最佳路径。
一旦企业创造了超级用户，则有机会成为超级品牌。
最后有三句话送给大家：
不以用户关系为前提的私域都是会失败的。 一切不以超级用户为核心的运营，效率都比较低，因为没有充分挖掘客户的价值。 一切不以超级品牌为目标的增长，也是短暂的。好走的路会越走越难，一开始难走的路，到后面反而会越来越容易。
我的此结束，谢谢大家。
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