1、计算物料的毛需求量。
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即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2、净需求量计算。
即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量，即净需求量=毛需求量+已分配量-可用库存量-在途量。
3、批量计算。
即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算。
即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
5、下达计划订单。
即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
6、再一次计算。
物料需求计划的再次生成大致有两种方式。
第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；
第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。
这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。
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在一个供应链群里，有些群友问MRP的逻辑是什么。MRP的逻辑我在之前的文章里已经讲过，主要是4个模块的11个关键参数。 要想MRP跑起来，企业要有一套MRP运行的逻辑、参数的标准和维护的标准 ，这三个标准化工作必不可少，三个标准化有了之后，那最关键的就是keyuser的定义，做好人员的培训，绩效的监控和改善了。
我的朋友也有跟我说起公司SAP上线很久了到现在还跑不出MRP，目前针对MRP的课程和工具非常缺乏，因此基于自己的经验来谈谈MRP要搭建哪些主数据及如何让MRP跑起来。
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很多公司上ERP的目的之一就是为了跑MRP，但对MRP的整体逻辑有一个清晰的认识的人并不多。
原因可能有以下几个：
1.这和模块化的上线方式有关系。很多ERP系统上线的时候，都会根据模块来定义key user，每个模块的顾问带着key user一起来定义和设计里面自己负责模块的逻辑，而外部顾问往往也是按模块来分的，这就导致了每个顾问和每个模块的的key user只对自己的模块成功上线负责而不会对整体负责，就像盲人摸象，每个人摸到的部分是不一样的，因此对大象是什么的理解也是不一样的。 即使每个模块都做成功了，系统也并不一定成功，因为系统并不等于部分之和 。 因此，一个成功的 ERP 系统要能够实现模块目标和系统总目标的一致性。
2. 实施ERP的时候，对负责上线模块的key user的选择很重要 ，因为每个key user都是该模块的设计师，如果key user选择错了，因为经验或者思路高度不够，导致整个模块在上线时没有考虑到一些东西，而上线时用户在实践操作中再发现问题，这时候如果更改，要花费更多的时间和成本，甚至有些东西要全部推倒重来。
3. 实施ERP的时候，顾问很重要。 有些公司没有懂ERP设计的人, 企业将ERP系统全权委托给外部顾问公司，由于顾问也是各自负责各自的模块，加上没有业务经验，对ERP系统的整体经验也是割裂的，这也导致了顾问可能给不了公司整体的解决方案。
4.缺乏有效集成。对于MRP模块来说，会接收其他模块的数据，这些数据经过处理之后，又会流向其他模块。 如果各模块之间缺乏有效集成，导致需要依靠手工来传输数据，那么就会破坏数据的及时性和准确性。
5.有些公司虽然没有ERP的经验，但老板对ERP有自己的想法，但由于经验的缺失，他未必能预想到以后实操上的问题。如果老板比较独断，而顾问又不愿意与老板起冲突，很可能就是我什么都有，你想要啥我就给你啥， 顾问提供的不是解决方案，而只是按企业老板的想法卖产品而已 。这也导致了一些公司上ERP系统的失败。
6. 彼得.圣吉说：“如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的设计师。” 企业要有一个ERP系统的总设计师，这个总设计师最好能从内部产生，有些公司是由IT部门主导ERP系统的上线，但IT人员很少对业务特别熟悉的。我认为ERP系统的设计师，最好是对公司的业务模式、生产模式都很了解的人，可以让财务经理负责资金流的部分，供应链经理负责信息流和实物流的部分。
7.稳定的MRP需要一套相对稳定的MPS，而稳定的MPS需要企业有一套管理流程，能迅速、准确地应对变化，而不是疲于奔命每天救火，没有应对变化的能力，一旦有变化就是混乱。 管理混乱的公司，希望一套MRP流程帮忙解决所有的问题也是不现实的。
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从系统论来说，MRP的整个过程就是输入、运算和输出。MRP是一个系统工程，需要来自各个部门的输入。一个新项目或一个新料号进了ERP系统后，要维护哪些输入呢？
以SAP为例：
1.BOM建立是第一步
工程部将BOM即物料清单建立到SAP，定义物料的层级，物料属性make or buy，用量等。
2.工程部建立物料主数据，MRP1和MRP2视图的主数据。工程部还需建立工作中心work center,工艺路线routing和生产版本production version.
3.销售部需要建立客户主数据、客户信息记录、合同价格、框架协议等主数据。
4.采购部需要建立供应商主数据、供应商信息记录、框架协议、原料列表等主数据。
5.财务部需要建立MRP的成本costing和记账accounting视图的主数据以及跑成本。
6.质量部需要建立检验类型。
7.物流/供应链部需要建立MRP1/2/3/4视图里与MRP相关的计划参数。
8.仓库需要建立仓库管理视图1和2的主数据。
9.包装工程师需要建立包装规范。
以下为一个搭建的案例：
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物流/供应链部门需要建立哪些关键参数呢？让我们来看一个咨询实例。
现状：某工厂生产电子产品，产线是为客户定制专线生产，离散制造，按库存生产模式，客户和供应商主要在国内，极少部分物料为进口。之前由外顾问加内部各部门key user上线的模式，但内部人员之前没有SAP或者ERP的经验。企业虽然把ERP买回来有两年了，由于缺乏培训，员工并不具备SAP的知识，对MRP的逻辑也不了解，公司的物料管理方法还是老一套手工叫料方式，只是把在excel手工操作变成了在SAP内操作。
如何解决？
首先参观产线，了解公司的产品和生产和物流模式，收集目前工厂的客户和成品变种。
挑几个成品和原材料的料号，进MD04看MRP的要素有哪些，并整理出来影响库存加和减的MRP要素。需要注意的是：MD04里的MRP elements是简写，需要理解它的全称及含义是什么。
搞清楚MRP的要素和对库存的影响之后，接下来进MM03看MRP1/2/3/4内目前的SAP参数设置了什么，并在测试系统改变相关的参数看MRP的结果的变化，反复操作之后，定义MRP的参数标准。
无法改变的部分 ：由于产品是批量生产，重复制造，应该要用生产计划单planned order的模式，而不是生产工单work order的模式，由于该公司用工单号来做追溯，因此工单生产模式不能更改，这也造成了开工单、关工单的一些手工操作是无法消除的。工单一般适用于定制产品或者试样阶段，基于销售订单配置，将SO转为工单work order，而像这类批量重复生产的产品，最好是用计划单planned order，由MPS或者客户需求预测生成，并基于成品产出消减。而工单的问题，必须手工开工单，成品完工后，手工对该工单做技术关闭即Technical completion。
下一讲，我们来说说SAP的过期/垃圾数据如何清理......
（未完待续......）
基本上没有什么成功的案例，除非这个公司对SAP应用功能用的很少。像我们公司用的就比较差。主要问题都在
1.金额不能设置税率。需要另作程序解决，即使做了金额和数量经常出现四舍五入。如果数量多的话（上万）有时会误差几百块。
2.财务系统成本比较乱，非常容易报错。
