I met 273 start-up founders last year. And each one was looking for money. As a tech investor, my goal was to sort through everyone that I met and make a quick determination about which ones had the potential to make something really big. But what makes a great founder? This is a question I ask myself daily.
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去年，我同273位初创公司创始人见过面。他们所有人都在筹款。作为一个技术投资人，我的任务是将每一个我见过的人分类，然后迅速决定判断出哪些人具备做大事的潜力。但是，是什么成就了一位优秀的创业者？这是一个我每天都要问自己的问题。
Some venture capitalists place bets based on a founder's previous background. Did they go to an Ivy League school ? Have they worked at a blue-chip company? Have they built out a big vision before? Effectively, how smart is this person? Other VCs asses a founder's emotional quotient, or EQ. How well will this person build teams and build rapport across customers and clients.
一些风险投资人会根据创业者的履历背景下注。他们是否毕业于常春藤盟校？他们是否在蓝筹公司工作过？他们之前是否就构建过远大愿景？实际上就是说，这个人有多聪明？其他一些风险投资人会评估创业者的情商，也就是EQ。这个人组建团队的能力有多强，而他又是否能同客户构建和睦关系？
I have a different methodology to assess start-up founders, though, and it's not complicated. I look for signs of one specific trait. Not IQ, not EQ. It's adaptability: how well a person reacts to the inevitability of change, and lots of it. That's the single most important determinant for me.
而我有一套与众不同的评估创业者的方法，并且方法并不复杂。我找寻某个特定品质的迹象。不是智商，也不是情商。而是适应能力：一个人在面对不可避免的改变时反应如何，尤其是当有大量变动时。这就是那个对我来说唯一且最重要的决定性因素。
I subscribe to the belief that adaptability itself is a form of intelligence, and our adaptability quotient, or AQ, is something that can be measured, tested and improved. AQ isn't just useful for start-up founders, however. I think it's increasingly important for all of us. Because the world is speeding up. We know that the rate of technological change is accelerating, which is forcing our brains to react. Whether you're navigating changing job conditions brought on by automation, shifting geopolitics in a more globalized world, or simply changing family dynamics and personal relationships. Each of us, as individuals, groups, corporations and even governments are being forced to grapple with more change than ever before in human history.
而我们的适应能力系数，即AQ，是可以被测量、测试和提高的。我坚信，适应能力本身就是一种智商的表现形式，适应能力不仅仅对公司创始人来说有用。我觉得它对我们所有人来说都越来越重要。因为这个世界正在加速变化。众所周知科技在加速发展，这迫使我们的大脑做出反应。不论你是在找寻办法应对因为自动化带来的工作条件的改变，因为全球化所带来的地缘政治的变迁，或者单纯是为了改变家庭氛围及人际关系。我们每一个人，作为个人、群体、公司、甚至是政府，正被迫与空前的大量改变做抗争。
So, how do we assess our adaptability? I use three tricks when meeting with founders. Here's the first. Think back to your most recent job interview. What kind of questions were you asked? Probably some variation of, "Tell me about a time when," right? Instead, to interview for adaptability, I like to ask "what if" questions. What if your main revenue stream were to dry up overnight? What if a heat wave prevented every single customer from being able to visit your store? Asking "what if," instead of asking about the past, forces the brain to simulate. To picture multiple possible versions of the future. The strength of that vision, as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot.
那么，我们该如何评估自己的适应能力呢？在与创业者见面时，我会使用三种诀窍。下面是第一条。 回想你最近的一次工作面试经历。 你被问到了哪种问题？大概是类似于“告诉我某个当你...时的经历，”对吧？取而代之，在针对适应能力的面试中，我喜欢询问“如果...会怎样”的问题。如果你的主营业务收入一夜之间蒸发了，你会怎么办？如果热浪致使所有客户都不能光顾你的店铺了，你会怎么做？问询“如果...怎么办”而非过去，迫使我们的大脑进行模拟。来勾画出关于未来的多种可能版本。预见的能力，以及有多少不同的情况能被预想出来，能告诉我很多信息。
Practicing simulations is a sort of safe testing ground for improving adaptability. Instead of testing how you take in and retain information, like an IQ test might, it tests how you manipulate information, given a constraint, in order to achieve a specific goal.
练习情景模拟对于提高适应能力来说是一种安全的试验场。跟测试你领会和记住信息的能力如何，比如智商测试不同，它测试的是你处理信息，当被给出一些限制时，以达到某个特定目标的能力。
The second trick that I use to assess adaptability in founders is to look for signs of unlearning. Active unlearners seek to challenge what they presume to already know, and instead, override that data with new information. Kind of like a computer running a disk cleanup. Take the example of Destin Sandlin, who programed his bicycle to turn left when he steered it right and vice versa. He called this his Backwards Brain Bike, and it took him nearly eight months just to learn how to ride it kind of, sort of normally.
我用来评估创业者适应能力的第二种方法，是 寻找他们“反学习”的迹象 。活跃的的反学习者力图挑战他们默认已知的东西，并用新信息将（旧）数据推翻。与格式化电脑磁盘相类似。以德斯坦·桑德林为例，他设计当将车把转向右侧时，自行车会向左转向，反之亦然。他将其称为逆脑力自行车，而仅仅为了学会如何较为正常地骑行它，他就花了将近八个月。
The fact that Destin was able to unlearn his regular bike in favor of a new one, though, signals something awesome about our adaptability. It's not fixed. Instead, each of us has the capacity to improve it, through dedication and hard work. On the last page of Gandhi's autobiography, he wrote, "I must reduce myself to zero." At many points in his very full life, he was still seeking to return to a beginner's mindset, to zero. To unlearn. In this way, I think it's pretty safe to say Gandhi had a high AQ score.
德斯坦能反学习骑行常规自行车，以新代旧，标志着一些关于我们的适应性的优点。它不是一成不变的。相反，我们每个人都有能力通过勤奋付出与不懈努力去提高它。在甘地自传的最后一页，他写道，“我必须让自己归零。” 在他无比充实的一生中的很多时刻，他仍力图回归初心，归零。回归未知状态。因此，我可以很自信的说，那就是甘地有着很强的适应能力。
The third and final trick that I use to assess a founder's adaptability is to look for people who infuse exploration into their life and their business. There's a sort of natural tension between exploration and exploitation. And collectively, all of us tend to overvalue exploitation. Here's what I mean. In the year 2000, a man finagled his way into a meeting with John Antioco, the CEO of Blockbuster, and proposed a partnership to manage Blockbuster's fledgling online business. The CEO John laughed him out of the room, saying, "I have millions of existing customers and thousands of successful retail stores. I really need to focus on the money." The other man in the meeting, however, turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix. In 2018, Netflix brought in15.8 billion dollars, while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010, directly10 years after that meeting. The Blockbuster CEO was too focused on exploiting his already successful business model, so much so that he couldn't see around the next corner. In that way, his previous success became the enemy of his adaptability potential.
第三条，也是最后一条我用来衡量创业者适应力的绝招是，寻找那些将探索融入生活和事业的人。在探索与开发间有一种自然张力。而整体来看，我们都倾向于过分重视开发。举个例子。2000年时，一个人在同约翰·安提奥，即百视达的首席执行官，开会时加入了自己的想法，并提议一同合作管理百视达刚成立的在线业务。首席执行官约翰笑着把他赶出了房间，并说，“我拥有上百万的已有客户，以及成千上万个运营良好的零售店。我真正需要关注的是钱。”而那个参会的男人，事后得知是里德·哈斯廷斯，网飞公司的首席执行官。2018年，网飞公司收益158亿美元，而百视达却于2010年登记破产，这距离那场会议，正好过去十年。百视达的首席执行官，过于重视开发他已取得成功的商业模型，以至于不能看到下一个“转角”。这样一来，他之前的成功成为了他适应性潜能的敌人。
For the founders that I work with, I frame exploration as a state of constant seeking. To never fall too far in love with your wins but rather continue to proactively seek out what might kill you next. When I first started exploring adaptability, the thing I found most exciting is that we can improve it.
对于那些我合作过的创业者来说，我将探索定义为一种持续寻找的状态。永远不要过度沉溺于胜利的喜悦中，而是继续积极地寻找那些接下来有可能置你于死地的东西。当我第一次探索适应能力时，我所发现的最令人兴奋的一点是我们可以提高它。
Each of us has the capacity to become more adaptable. But think of it like a muscle: it's got to be exercised. And don't get discouraged if it takes a while. Remember Destin Sandlin? It took him eight months just to learn how to ride a bike. Overtime, using the tricks that I use on founders -- asking "what if" questions, actively unlearning and prioritizing exploration over exploitation can put you in the driver's seat so that the next time something big changes, you're already prepared. We're entering a future where IQ and EQ both matter way less than how fast you're able to adapt. So I hope that these tools help you to raise your own AQ. Thank you.
我们每个人都可以成为更具适应能力的自己。可以将适应力想象成肌肉：它需要经常得到锻炼。不要因这个过程花费的时间太长而泄气。还记得德斯坦·桑德林吗？他花了整整八个月的时间才学会如何去骑车。日积月累，使用我用在创业者上的方法--多问“如何...怎么办”，积极回归未知状态，并将探索看得比开发更为重要，就能将你置于主导位置，以便下次重大改变发生时，你已准备就绪。我们正面向一个智商和情商都远不如适应速度重要的未来。所以我希望这些工具能帮助你提高自己的适应能力。谢谢。
据Solidot消息，当地时间周五，微软市值自2000年后首次重回5000亿美元。
27日报道，微软公布了公司第二财季财报，财报显示，由于云计算业务增长迅速，微软第二财季调整后每股收益和营收均超出华尔街分析师预期，推动其盘后股价上涨近1%，突破52周最高价。而早盘交易中，公司市值达到5103.7亿美元。
这是微软17年来市值首次突破5000亿美元，上次市值超过5000亿美元还是在2000年3月，当时正值.com泡沫破灭前夕。根据汤森路透数据，微软当时市值达到5500多亿美元。
到目前为止，市值超过5000亿美元的科技公司还有谷歌母公司Alphabet，以及苹果，它们市值分别约为6420亿美元、5700亿美元，均稍高于微软。
昨天公布财报时，微软CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)表示：“我们的客户正在获得更大的价值和机会，原因是我们正在与其合作进行数字化转型。加快我们公司旗下各个平台上及各项服务中人工智能(AI)技术的发展将带来进一步的机会，推动微软云业务实现增长。”
据最新财报财报显示，截至2016年12月31日的这一财季，微软的营收为240.90亿美元，与去年同期的237.96亿美元相比增长1%；净利润为52.00亿美元，与去年同期的50.18亿美元相比增长4%。
微软此季财报最大的惊喜来自云计算业务，包含Azure云计算服务的“智能云”业务再次成为增长引擎。该业务营收增至69亿美元，同比增长8%。其中，服务器产品与云服务营收同比增长12%；而Azure的营收涨幅则高达93%，翻了近一番。
微软此前承诺，将在2018年6月底财年结束之时使云计算业务年化营收达到200亿美元。这一目标比二季度末的实际营收多出140亿美元。
这得益于微软近几年的持续转型——在Satya Nadella执掌该集团之后，微软转而走上了云计算+移动业务的整体发展战略。
对此，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）表示：“我们的客户正在获得更大的价值和机会，原因是我们正在与其合作进行数字化转型。加快我们公司旗下各个平台上及各项服务中人工智能（AI）技术的发展将带来进一步的机会，推动微软云业务实现增长。”
资料图
微软的生产力与商业流程部门的Q4营收为74亿美元，同比增长10%。
此外，受益于Office 365营收大幅提升（47%）的推动，Office商用产品与云服务同比的收入5%；Office消费者产品与云服务同比增长22%，而Dynamics产品与云服务的营收则同比增长7%。
此外，Office 365订阅用户总数已达到2490万，增幅超过20%。
虽然受强势美元影响，微软这一季度的利润和营收增长都十分有限，但从股价表现来看，这一季度的财报依然取悦了投资者。
当然，本次财报中LinkedIn(195.96, 0.00, 0.00%)的财务状况也是华尔街关注的焦点。
作为微软创始以来最大的一笔收购案，耗资262亿美元买下LinkedIn，意味着前者将接手这个全球最大职场社交平台背后的海量数据与社交服务工具，而这些资源都将为微软企业服务软件的升级与扩张带来巨大推动力。
但截至目前，LinkedIn还没有为微软带来实际的好处：
根据财报显示，自12月8日收购交易正式完成以来，LinkedIn为微软带来了2.28亿美元营收，但也捎带着2.01亿美元的运营亏损。
微软市值上次超过5000亿美元是在2000年3月，当时正是．com泡沫破灭前夕。汤森路透数据显示，微软当时市值略高于5500亿美元。
尽管如此，微软在市值方面仍然落后于苹果(121.95, 0.01, 0.01%)和谷歌(823.31, -8.84, -1.06%)的母公司Alphabet。前者市值约为6420亿美元，而后者市值略高于5700亿美元。
微软周四公布了公司第二财季财报。由于云计算业务增长迅速，公司在营收和利润方面均超出分析师平均预期。而在过去8个季度中，微软也有7个季度的业务数据超出华尔街预期。
市场研究机构Sanford C． Bernstein Co． 的分析师Mark Moerdler认为，微软已经成为云服务市场中一股不可忽视的强势力，特别是在基础设施方面具备很大的优势：
“尽管亚马逊的市场份额与规模更大一些，但两者其实难分伯仲，而且正在慢慢甩开后面的企业。你会听见最近越来越多企业的首席技术官们都在讨论亚马逊与微软，甚至有更多的人站在后者的一边。这在以前是难以想象的。”
毫无疑问，从市场份额来看，亚马逊与微软一直是市场上第一与第二重要的云服务企业。但这份财报或许能给前者一个警示——微软正在对亚马逊在云计算市场的领先地位发起强有力的挑战。
经济稳定增长是指一个较长时期中经济不断平稳增长的态势，从而使经济总量和人均产量在这个时期内稳步地显著上升。这有利于经济总量和人均GDP在这个时期内得到稳步增长，防止出现剧烈的波动。
平衡增长路径，指从长期来看，主要的宏观经济变量（如产出、消费、投资、资本存量等）各自以恒定的速度增长的状态。平衡增长的特征包括：劳动生产率稳定提高；资本-产出比和资本回报率都接近于一个常数；工资水平提高的速度接近于产出增长的速度；劳动收入份额和资本收入份额都接近于一个常数。
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应答时间：2021-11-23，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
43岁的巨人，正在重新起舞。
文 / 华商韬略 贾澎
此次逆袭，对了解 科技 股的人而言，既在意料之内，也在情理之中。
【逆袭封王】
2018年，美股长达10年的牛市终结了。三大股指创下自2008年来的最大年度跌幅：标普500指数下跌6.24%，道指下跌5.63%，纳斯达克指数下跌3.88%。
在苹果领跌之下， 科技 5巨头“FAANG””（脸书、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌母公司Alphabet的首字母缩写）股票市值总计缩水逾1400亿美元。
凄风冷雨中，微软却一枝独秀。2018年最后一个交易日，微软股价报收101.57美元，全年累计上涨19%。
更引人瞩目的是， 微软市值达到7798亿美元，自2002年来，首次成为年终全球市值总冠军。 排名第二的苹果市值7491亿美元、第三名亚马逊7344亿美元。
微软市值超越苹果是在1个多月前。2018年11月30日，微软以不到50亿美元的微弱优势领先老对手。自从2010年苹果市值首超微软后，微软就一直生存在苹果的光芒之下。
不过，微软此次逆袭，对了解 科技 股的人而言，既在意料之内，也在情理之中。
去年三季度时的持仓报告显示，当期对冲基金净买入微软逾420万股，卖出苹果约400万股。而原因，不难理解。
在已公布的2019财年一季报中，微软业务部门营收增长普遍达10-20%，智慧云端业务事业部的营收同比增长更是高达24%，其中Azure云营收同比猛增76%。
截至目前，苹果的TTM市盈率不到13倍，微软则超过41倍。 偏爱未来现金流的投资者，似乎正把微软重新定义为成长型公司。 有分析师也预计，到2019年年底，微软市值或将超过1万亿美元。
然而，如今气势如虹的微软，在不远的4年前，还被认为行将没落。
【失落的年代】
年轻时的乔布斯，曾经这样评价微软：“虽然比尔听我这么说会很生气，但微软起家全靠IBM。他们的优势，第一是善于抓住机会，第二是像日本人一样锲而不舍。”
当微软不再能抓住机会时，人们认定，微软完了。
1999年12月，微软市值突破6000亿美元，这是有史以来全球所有公司市值的最高点。
此后，互联网时代来临， 科技 巨头群雄并起，微软市值一路滑落，到2013年时市值仅剩不到一半。市值再次超过6000亿美元时，已是2017年10月。
探底，微软用了18年。
带领微软走过25年之后，比尔·盖茨在2000年1月，将衣钵交给了史蒂夫·鲍尔默。彼时，距离微软市值首次突破6000亿美元刚刚过去一个月，微软正在巅峰时。
鲍尔默是数学高手，有过目不忘的能力和无穷无尽的激情，极具感染力和执行力。在他执掌微软13年间，微软员工数增加3倍，年营收增长4倍，年利润增长10倍。
从创造利润的角度看，鲍尔默做得不错。但在把握方向上，他却犯了太多战略错误——
他把很多部门总裁换成销售，与研发脱节；在必应上不断烧钱，却依然在搜索上输给了谷歌；在智能手机领域，败给苹果；在移动操作系统上，给了安卓崛起的机会；在媒体领域，则被Netflix抛下；云计算成为亚马逊的天下；期间推出的Windows 8也成为微软史上被诟病最多的操作系统之一。
那时的微软，仿佛一尊被诅咒的巨石像，凝固在了PC时代。
对总也摸不到脉的微软，投资者丧失耐心。2000年至2014年间，微软股票价格一直2、30美元的区间徘徊不前。
这让鲍尔默成为众矢之的。在受到董事会施压后，2013年夏，他卸任微软CEO。当天，微软股价大涨7%。
【大手术】
在一片悲观气氛中，2014年2月，46岁印度人萨提亚·纳德拉正式接任微软第三任CEO。
此前，他在微软已经工作了22年，曾在Windows、Office等多个业务部门工作，先后领导了微软的必应搜索引擎、SQL Server数据库和Azure云计算业务。
上任后，他给所有员工发送的邮件中提到：
我买很多的书，虽然不一定能看完。我注册了很多在线课程，虽然我不一定能学完。但我坚信，如果停止学习新东西，你将停止创造有价值的事物。
带着这种开放心态，纳德拉上任后首次公开讲话时，就举着一台iPhone，展示了里面安装的邮件应用。而在过去的微软，使用竞争对手的产品是犯忌的。
在纳德拉的蓝图中，微软将成为一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。用户使用什么样的设备，都不应也不会影响使用微软的服务。
上任不久，纳德拉即公布了“移动为先、云为先”的新战略。这在当时引发内部大量质疑声。对此，纳德拉说：“给我一年时间，错了的话我们再回去就好了。”
为了推进全新战略，纳德拉开始对微软展开全面“大手术”。
持续了多年、在微软内部被称为“狗咬狗”的竞争性考核制度，被更强调协作的新制度所取代。
上任后，纳德拉即裁去了2.6万人，包括收购来的诺基亚设备与服务部门。
对于鲍尔默时代巨资投入的移动系统战略，纳德拉则很快宣布“Windows Phone手机业务会转向企业市场”。但这更像外交辞令，实际上则是放任其下滑，并最终彻底放弃。
这种对业务和人员的调整，从未停止。为了进一步强化其云计算业务，2017年7月，微软对外宣布将裁减3000名员工，主要为销售人员。
在这些大动作中，倍受争议的是对Windows战略地位的调整。毕竟，这一操作系统PC装机量高达15亿台，仍然是微软一大现金牛。
但在纳德拉看来，微软新战略生态立足于云上，而不在终端的操作系统中。
所以，虽然依旧强调微软是一家Windows公司，但纳德拉把Windows的战略地位大幅削弱了。
2015年发布的Win 10，微软称这将是最后一个Windows版本，此后新特性将通过随时推送实现。到2018年4月，纳德拉更是干脆解散了微软Windows部门。
上任一年半后，“大手术”初步完成。 在新财报的统计中，微软主业变成了：Office、云计算、生产力应用、Surface系列电脑。
微软的“Windows为王”时代正式终结。
【重塑世界观】
其实在鲍尔默时代，微软就已经意识到了“云”的重要性。
早在2010年，鲍尔默就曾表示，要将公司的未来投注在云技术上。Office 2010、Windows Phone 7等产品，都将与云紧密结合。
2011年，被鲍尔默选定推进云平台Azure的人，正是纳德拉。
不过， 对于鲍尔默来说，云是下注的方向。但对纳德拉，云则是微软的世界观。
与鲍尔默将微软打造成“设备与服务提供商”的理念不同，纳德拉计划将微软塑造成生产力与平台提供商。
随着技术进步，想要提升竞争力，数字化转型是所有企业都将面临的问题。以云为基础，可以打造无限应用、重构生产力和业务流程、构建智能化的云平台。
“云为先”的战略，将让微软占领企业级服务市场的制高点。
在公开信中，纳德拉表示： “我们必须理解并拥抱只有微软才能带给世界的东西，微软是‘移动为先，云为先’世界里提供生产力和平台的专家，我们将重塑生产力，予力全球每一个组织、每一个人成就不凡。”
在这一新战略指引下，微软不断强化云业务的“三驾马车”——Dynamics 365、Azure和Office 365业务。
其中，Office业务一直是微软的主要收入来源之一。在“Office 365云赋能战略”下，Office被赋予很多云特性，再次焕发了新活力。
云平台Azure则是灵活并支持互操作，将开发者与同微软的全球数据中心网络托管服务紧密结合。开发者可以用它创建应用，或者基于云的特性，来加强现有应用。
Dynamics 365主要面向中小企业，是植根云端的新一代智能企业应用平台，全面整合了CRM、ERP等众多功能模块，帮企业按业务流程进行智能化管理。
随着企业计算向云端转移的趋势不断加强，云服务市场快速崛起，2018年市场规模已近600亿美元，但依然不到高盛预计的潜在市场总值的十分之一。
“云为先”的战略，让微软虽然起步晚于亚马逊，但已经与亚马逊同在云服务市场第一集团领跑，谷歌、阿里、IBM等企业暂时处于跟跑的第二集团。
2015年时，纳德拉曾承诺，把云业务营收扩大3倍，到2018年达到200亿美元。实际上到2017年底，这一目标就提前两个月完成了。
微软2019财年一财报显示，Dynamics 365业务收入达到51%的增长，Dynamics产品与云服务收入增长20%。而智能云服务收入达86亿美元，增长24%。其中得益于Azure收入76%的增长，服务器产品和云服务收入增长28%；企业级服务收入增长6%。
“云与移动是同为一体的。”纳德拉曾这样解释“移动为先”，“云不与设备相连接的话，它仅仅只是一种潜在的可能性。只有通过设备，一切才有可能。”
如今，虽然“云为先”战略成果斐然，“移动为先”却没什么作为。微软已经砍去手机业务，并停止对WP平台的支持。
不过，微软云发展迅猛，却未必通过自家设备实现。移动端的得失只是战术性的，云的崛起才是战略性的。
【激情重燃】
瞄准刚刚开启的智能化浪潮，纳德拉再次更新了微软的战略，舍去“移动为先”的提法，转向“AI+云”。
在近期微软举办的两场大会上（Build 2018与微软人工智能大会AI Innovate），AI与云始终是贯穿全场的主线，AI甚至风头更劲。其实，纳德拉在AI方面布局已久。
近年来，微软从外部收购了不少人工智能公司，例如Maluuba和Swiftkey。在内部，在2016年9月成立了5000人的人工智能团队，进行前瞻性研究。
在去年3月解散Windows部门的同时，微软架构已被调整为三大事业部：体验及设备、云计算及人工智能平台、人工智能及研究。AI被置于与“云”同等重要的战略地位。
“我们的战略愿景，是为智能云打造业内最棒的平台和生产力服务，并请智能AI来助力，而这就是微软未来的竞争力和增长点所在。” 微软在年报中如此写道。
认准趋势，及时调整，微软正变得敏捷而灵活。
曾经，伴随着整个PC时代发展，微软从一家充满激情的 科技 公司，变成了靠垄断地位获利的巨无霸。
如今，在纳德拉的治下，微软重新找回了激情。这不仅体现在云计算上——
Surface系列硬件成为“情怀”加持的产品，正在大举侵蚀老对手苹果的地盘；
娱乐 人工智能小冰，能与人展开深层互动，演唱水平接近人类近乎以假乱真，微软甚至希望把小冰打造成虚拟偶像；
混合现实产品HoloLens模糊了数字世界和现实世界的边界，成为革命性的人机交互方式，前景无限；
……
从艰难转型，到重新起舞，纳德拉功不可没。
在《刷新》一书中，纳德拉描述了他的终极目标：“将微软打造成全球最大的平台提供商，激发创业活力，创造经济机会。”
前瞻性的战略眼光、清晰的愿景，是纳德拉成功的关键，也是每个领导者应当面对的首要问题。
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