在人力资源上有一句话叫做选择大于培养，只有选对了，培养才会有价值。那么如何仅凭一次极短的面试甄选出候选人是否符合公司要求呢？通过面试要怎么判断出候选人的真实水平呢？经过大量的长期实践，本文总结出了“望闻问切”选人法则。
我们经常听到这样一句话：选择比努力更重要。选择错了，再努力也是白费。在人力资源上也有一句话：选择大于培养。只有选对了，培养才会有价值。
面试则是选人最重要的一环，管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求，挑战很大。
在实际工作中，很多管理者对面试往往有以下痛点：
① 不知道如何提问才能问出候选人的真实水平，特别是在面对那些很会包装自己的候选人时
② 了解了业绩水平，但不知道如何考察价值观、个性品质等
③ 在面试时觉得一个人比较合适，但实际工作以后却发现他无法做出以前的业绩。
我们应该如何解决这些问题呢？面试之前需要掌握三个原则：
用人方必须参加面试
要多层级参与面试
面试不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等
尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合。掌握这三个原则后，我们再来看看如何在面试中甄别候选人。经过长期实践，我总结了一个法则——“望闻问切”，跟老中医的方法一样。
望
望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。人的经历和工作习惯会在人的身上留下痕迹，一些经验丰富的人看一眼就会知道这个人就是他需要的。
比如我在面试的时候就会先让候选人在面试间等候，我会在外面观察一下，因为我要在他独处的时候观察他，一个人在独处的时候才是真正的自己。
分享一个曾国藩相人的小故事：
有次李鸿章向曾国藩引荐了三个人，希望曾国藩能够给他们一官半职。一行人到达曾国藩家的时候，恰好曾国藩出门办事，李鸿章便让三个人在门外等候。曾国藩办事回来，李鸿章说明来意。
曾国藩直接说，左边的是个忠厚之人，可以做后勤工作；中间的阳奉阴违，不值得信任，不能被重用；右边的将来必成大器，要予以重用。李鸿章非常吃惊，很好奇，便问曾国藩是怎么看出来的。
曾国藩便说：“我回来的时候观察了一下，左边的那个人一直低着头，一看就知道是个老实谨慎的人，因此适合做后勤工作。中间的那个人一直在四处打量院子，还若有所思，是想通过院子的布局看出主人的喜好。当我进去的时候，他虽然表面上恭恭敬敬，但一转身便左顾右盼，一看就知道他表里不一、阳奉阴违，因此不能重用。右边那个人一直笔挺地站立，并且目视前方，一看就知道是不卑不亢、心怀大志的大将之才。”
果然，右面那个人便是后来的洋务运动发起人之一、台湾巡抚刘铭传。
闻
闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。无论是人，还是组织，都有自己的味道。
在“望”里有“一见钟情”，在“闻”里有“气味相投”。
只有团队里的人具有同样的“气味”，才能长久相处。很多优秀人才不能在组织里扎根的原因就是彼此之间“味道”不合，做事做不到一块去，可能做朋友可以，但一起长期共事就不行了。
在阿里，面试时有一个神奇的角色，叫作“闻味官”，这个人通常由五年以上的老阿里人或者政委担任，他负责和即将入职的人聊天，聊什么无所谓，可能是聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生，聊聊理想。在聊天过程中“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在这个小组是否“味道相同”，如果味道不对，一般是过不了面试的。
问
问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平，望与闻也需要与问结合。
现在很多人在求职时，为了获得更多的面试机会或者提升薪资水平，过度包装自己的简历，把不属于自己的业绩放在自己头上，或者明明只参与了其中一小部分工作，在简历中却说自己是项目负责人。
如何识别简历里的这些真假人才呢，关键就在于提问。在提问时，我们有一个法则，即抠细节，追逻辑，问体感。
（1）抠细节，是问事情发生的细节，大的框架可以伪造，但细节是很难造假的。
比如我们在面试销售主管时，应聘者会说他在上家公司带领团队一年做了500万元，培养了5个销售精英。这时，我们需要明确一点，就是这些成果里，有多少是因为他产生的。
在现实中，很多人，特别是大公司出来的人的简历往往比较光彩，业绩也比较好，但实际上这些成果很多是公司这个平台或者市场赋予他的，而个人能动性的作用并不大。
所以我们要判断他的业绩产出是公司的资源或者制度带来的，还是主要是他的功劳。他离开原来的环境可能很难产出原来的业绩。
因此我们就要抠细节：
比如他说自己培养了5个精英，我们就可以问他在培养这5个精英的过程中做了哪些事，比如多久做一次培训，培训内容是什么，策划一场培训有哪些注意事项；
或者询问在做业务复盘时，复盘的核心内容是什么，每次复盘是怎么开展的，在复盘过程中发现的问题是如何解决的等细节，因为细节上的事亲身经历过的人会很有体感，问题越详细，就越能鉴定这件事是不是他做的。
（2）追逻辑，从回答去分析逻辑性，看看他在做事时，逻辑是不是清晰、严密。
比如他培养了5个精英，为什么要培养这5个人，这5个人有什么特点。他回答时的逻辑性越严密，代表他对这些事情的掌控能力越强，未来在新环境中，这些能力也能发挥出来。
（3）问体感，在做这些事时，有什么体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。
通过体感，我们也可以看出他的价值观。比如他在培养人时有什么感觉，有什么动机；在遇到业绩瓶颈时，作为管理者，他有什么感觉。这种危难时刻的心理变化是最能考验一个人的价值观的。
“抠细节，追逻辑，问体感”是通过问甄别候选人的法则和流程。
这个流程同样可以用在价值观考评上，业绩因为有结果作为证明，所以相对容易看出来，但价值观一般来说就不大好判断。
这时，我们同样要去“抠细节，追逻辑，问体感”。比如很多候选人会说他有自驱力，但口说无凭，得拿出证据。我们就要问他对自己有什么规划，例如如何在三年内成长为一个大区总经理。
因为一个有自驱力的人一定不会止步于当下，他会对自己做出明确的未来规划。如果连规划都没有，一个人就会三天打鱼，两天晒网。
有了规划，我们就要问细节，比如为了成为一个大区总经理，他最近在做什么功课，看什么书，跟什么人交流。如果他看的书、交流的人跟成为大区总经理没什么相关性，则说明他没有自驱力，因为真正有自驱力的人会有极强的方向感，愿意为了达到目标不断学习并付出非凡的努力。
除此之外，考核价值观还有一种方式就是聊生活。因为一个人对生活的看法才能真正体现他的价值观，一个不会生活的人，工作也不会很好。
马云在面试一个高管时，那个人的能力等各方面其实都没问题，于是马云花了4个小时和他聊金庸的小说，聊武侠，聊对小说人物的看法、对江湖事件的分析。通过这些分析往往可以看出这个人“冰山下”的内容。
切
切就是背景调查，如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。
有专业的公司可以做这种调查，不过如果能通过认识的人了解应聘者往往更好。条件允许的话一般应选三个人，即上一家公司的人力资源经理、上级、下级(或者平级)。主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主，核实信息主要是看看候选人提供的信息是不是真实的，其中包括学历、工作经历、职位、工作结果、薪资、真实离职原因等；看看经历则要确定他在上一家公司的口碑怎么样，有没有违反价值观、合同，或者损害公司、客户利益的行为记录，人际交往和个人性格如何。
当我们经过一番望闻问切之后，心里也就大概有了个谱，就要进行最后一个环节——决定，即决定是否录用。
很多管理者在面试的最后环节觉得候选人没什么问题，但又觉得有点儿不对，会有点儿犹豫，我总结了一个经验，告诉大家什么样的人不能录用。
第一，觉得这个人还行，但说不出哪里好，也说不出哪里不好，那这人不能录用，有时看不出问题才是大的问题。
第二，当前业务太缺人，这个人还凑合，不能录用。
那应录用什么样的人呢?
第一， 这个人可以对公司产生长期价值。
第二，如果这个人去了竞争对手公司，我会伤心。
当然单靠短短几十分钟的面试并不能解决所有问题，所以更重要的还是试用期考核。通过三个月的试用期，以事选人，以事成人，以事育人，通过一件件工作去考核他到底符不符合公司的相关标准。(本文完)
