这是「互联网公司研发效能团队建设」的第二篇。为啥研发效能要是一个相对独立的团队呢？独立的研发效能团队是最大化行使职能的必要保障。我一直认为组织架构是第二生产力(第一是人)。搭好台子好唱戏。台子左右不平，前高后低，再大的角都可能崴脚跌跟头。
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最近在想一个问题：研发效能算公司业务还是算基础平台、技术中台、技术工具？怎样才能做得更好？
我们可以定义研发效能团队的工作边界是(需求管理+任务管理+项目管理)平台+devops+APM+应用运维，负责从用户需求提出到上线、到应用运维的整个过程，它的存在就是为了打破团队之间割裂、各自为战的情况，同时可以把各个团队共性的需求集中统筹，使整个开发活动能够顺畅、高效的运行。研发效能团队一旦和某一个团队在一起，却没有更高的视野去思考这个事情，把控好业务方向，业务可能就会跑偏。研发效能靠近哪个团队，就会侧重哪个团队的业务，对哪个团队服务的职能就做得好，对整个研发过程的关注度就会降低，从而研发效能团队的定位和作用会受到影响。
研发效能团队和运维团队在一起，这种组织架构我是看到过的。一开始快手的运维小伙伴也同时负责流水线部分的建设。这个是可以理解的，因为运维小伙伴负责公司的基础设施，公司的服务想要上线到运维的基础设施上必然要有一个上线系统。顺手牵羊，运维小伙伴就把流水线也给做了，他们也只做到了流水线。流水线之前的部分就没参与，因为那些和运维关系不大，同时受限于人力物力，运维小伙伴就没涉及流水线前面的部分。和机器运维部分相比，产研场景更靠前，涉及产品经理、项目管理、RD和QA同学部分的流程化、标准化、自动化要难得多。这种组合优劣势非常明显：
优势：
劣势：
研发效能团队和QA团队在一起，这种组织架构我是看到过的。后来组织架构调整，研发效能团队就和QA小伙伴在一起了。如果研发效能和QA团队在一起形成合力，做的事情和影响力绝对高高的，这也是我见到的能最好地发挥1+1>2的组织结构。只可惜天时地利都占了，效果却并不理想，非常可惜。
优势：
劣势：
根据我长期的观察，觉得主要是用人+定位的问题；这里主要谈定位的问题，研发效能+QA这个组合，其实是在两个专业领域发力，然后在一起的合力产生更大的效果，而不是在QA平台上长出一个研发效能平台。快手效率工程在这一点上则做的不错，研发效能团队支持所有的平台建设，通过接口和内部的QA自动化测试平台进行打通，各自业务都能按照自己的节奏走，同时还可以在「结合」的功能点上进行合作、共建、互相支撑。
研发效能团队和PMO团队在一起。这种组织架构我也经历过。PMO在业务线给研发效能团队推广平台，带来用户诉求，研发效能支撑这些用户诉求并在日常工作中给予支撑和支持。这种模式的关键点是研发效能团队要直接扎到一线人员中。否则平台最后容易成为一个项目管理平台，最大程度满足了PMO小伙伴的管理诉求，而不是一线产研团队的小伙伴的诉求。一线团队在那骂平台做得不切实际，不好用，体验差，都是没做过产研团队的人臆想的需求；研发效能团队也很叫屈，你说的需求我都做了啊。实际上平台做的需求都是「PMO的」需求，并没有解决「一线实际用户」的痛点。
优势：
劣势：
项目管理专家型的意见和建议，需要认真对待和评估，同时千万不能忽视一线实际用户的诉求。当然这里也有合作正向的例子可以参考。
举个：
第一个例子是五八同城的PMO团队和平台建设团队是在一个大团队下。PMO遇到一线小伙伴的问题，通常会拉着平台建设团队的小伙伴一起解决，所以做平台的小伙伴能直接接触到这些诉求，然后进行独立的评估和出解决方案，而不是加工过的「二手信息」。滴滴EP在这一点上做的更进一步，通常是建立合作专项，PMO的小伙伴不传二手信息，直接帮团队间拉通、跟进需求进度，更有助于问题的解决和方案落地。（后面我们会有单独的文章详细说）
