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因特网公司对于项目的关键要素：时间、成本、范围、质量等似乎并不特别关心，变化的情况比较常见。即使在项目结束时，最开始启动的项目的目标也可能发生变化。但是项目经理估计在各部门眼里都是一致的：催促我把进度写下来。
以前在群里讨论过项目经理的问题，有的项目经理从技术上做起，从写代码到组长，再到项目经理，与客户沟通需求，带领团队完成开发工作，甚至是主要的代码输出。这是一个小型的团队。如今企业岗位多职责相对明确但又各有不同，对于复杂的产品和项目，项目经理不会深入项目流程中，对整个项目进行控制。将受到挑战，将一无所获，将瞎指挥，将收集信息赶在时间之前。
的确不好做的项目经理，首先是地位和生存问题，地位比较低，也不被重视，没有什么权利还得求别人干。周围的项目经理都已经离职，不再做项目了，有转产品，有活动，有运作，有策略，各有千秋，干的时间长了总觉得是在成就别人。
例如产品研发类项目，成就了产品经理；活动运作类项目，内容运作类项目，成就了运营者；发布会，营销活动类项目，成就了市场部；组织公司会议成就了行政人员。做得好就是功劳，做得不好就是项目经理要背锅。
共享计划旨在交流，互相学习，并为项目经理找到未来之路。
上述就是小编为大家分享的PMP怎么做好项目管理探讨了，如果刚好有类似的疑惑，不妨参照上述分析进行理解。如果想知道更多相关知识，欢迎关注创新互联行业资讯频道。
