第3章 初为项目经理
3.1 项目经理难当-理想和现实
“研发”和“商务”项目的差异：
“理论”和“实践”的差距：
“对事”和“对人”：
经验与教训：
3.2 最忙乱的第1周-项目启动
第一周的工作计划：
第一天的工作成果：
启动的准备工作：
确定项目范围：
子系统：相对比较独立、完整的一组业务功能
功能集：在子系统内安装业务特性归集的一组操作
执行单元：一次完成的一个独立业务操作
粗略工作量估算：
人力资源配置：
客户沟通：
确定开发过程：
项目启动会：
培训开始了：
经验与教训：
3.3 甲方乙方-商务项目全过程
需求背后的需求：
双方眼中的不同生命周期：
客户为什么做这个项目：
经验与教训：
3.4 都是婆婆-认识项目干系人
项目的组织关系：
项目打破了组织的平静：
婆婆也能帮你：
经验与教训：项目中的干系人关系复杂，遇到困难时，可以巧妙利用非组织关系，设法获得高层支持。
第4章 理论到实践-“落地”的那几招
4.1 做不完的项目-目标和范围
目标和范围：
“增加范围”还是“减少范围”：
为什么会产生分歧：
没说清楚，是商务谈判过程中的遗漏；
没想清楚；
没法控制。（客户组织架构变化、人事变动等）
重要的文档-范围说明书：
前言；
项目概述；
产品范围；
项目范围；
双方职责；
交付成果；
验收标准和流程；
项目的约束条件；
项目的假设条件；
变更流程。
经验与教训：
4.2 三个臭皮匠-指定计划的方法
计划的“计划”：（需求矩阵）
根据WBS制定活动清单；
确定活动之间的依赖关系，绘制网络图；
根据网络图的依赖关系和工期要求，确定各个小组的资源配置；
根据资源和进度计划，制定项目预算。
形成活动清单：
排序和网络图分析：
最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间，可以以项目预计开始时间为基础，根据所有前驱事件的活动工期进行计算获得。
最早结束时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间，可以在这项活动的最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算出来
最迟结束时间（LF）：
最迟开始时间（LS）：
关键路径：
资源和进度计划：
甘特图：表示进度计划的方法。优点是直观性强，缺点是一旦改变进度安排，整个图形的形状就改变了，必须重新绘制
项目预算：
经验和教训：制作复杂的项目计划需要团队协作完成
4.3 计划还是计“画”-执行和检查
计划怎样“落地”：
任务的分解和委派：
开始/结束时间；
交付结果和完成标准；
谁对此事负责，遇到问题找谁。
检查和调整：
晨会：
检查状态：只需要回答完成，还是未完成
调整计划：
解决问题
周例会：
经验与教训：只有提前建立工作结果的验收标准，才能确定如何才算是完成任务了。
4.4 赚钱比花钱难-被忽略的成本
用真实数据套概念：
计划价值（PV）：按预定工作进度完成某项任务而分配的预算
实际成本（AC）：为完成某项任务而实际发生的总成本。
挣值（EV）：已完成的工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。
绩效指数的含义：
进度偏差（SV）：评估项目进度绩效指标。SV=EV-PV
成本偏差（CV）：评估项目成本绩效的指标。CV=EV-AC
进度绩效指数（SPI）：比较项目已经完成的进度与计划完成的进度的指标。
成本绩效指数（CPI）：比较已经完成的工作的价值与实际成本的一个指标
怎样预测成本：
预计完工成本：EAC
EAC=BAC/CPI：如果项目继续以当前成本绩效水平运行，完工时需要的成本
EAC=AC+(BAC-EV)：如果项目剩余部分按预算完成，完工需要的成本
EAC=AC+重估剩余工程预算：重新估算
活学活用的实例分析：
挣值分析：p110
经验与教训：在项目数量很大的时候，挣值管理的意义就凸显出来了
4.5 提心吊胆的那些事-正视风险
风险管理流程：
识别风险：
技术风险、管理风险、组织风险、外部风险
风险分析：
风险发生的可能性、发生之后对项目的影响、当前到风险事件预期发生时段的时间距离
风险计划：
规避、转移、弱化、接受
风险监控：
风险审计、偏差分析、技术指标
经验与教训：
4.6 什么都改，客户就满意了吗-如何管理变更
为什么会变更：
外部政策变化、灰色区域、需求变更
变更失控的后果：
私下交易，总体失控
未达成一致，反复修改
违规操作，酿成大错
没说明影响，出力不讨好
变更流程的控制：
授权、审核、评估、确认
经验与教训：
第5章 项目中的沟通
5.1 不要所有问题都自己扛-沟通的层次
沟通不畅惹的祸：
事半功倍的高层沟通：
沟通的层次：
高层沟通
中层沟通
基层沟通
经验与教训：
项目的沟通是有层级的，了解沟通的层级和渠道，通过不同层面解决不同的问题。
5.2 开会也是任务-有计划地沟通
项目沟通计划：
项目与外部的沟通：
业务联系书、需求分析报告
非正式沟通的利与弊：
人事变动沟通：
经验与教训：
沟通需要好好计划，识别沟通对象和信息要求，并确定正确的沟通方式。
5.3 需求和需要-如何与客户沟通
了解需求的“为什么”：
满足“需要”才能满意：
尊重、聆听、利益大于立场、双赢才是胜利
真诚比技巧更重要：
经验与教训：
第6章 质量“基本功”
6.1 质量经理该管什么-质量管理几件事
项目经理的冤家：
质量管理管什么：
包括：配置管理、评审、测试、期缺陷跟踪、审计、变更控制。
质量经理的温柔一面：
6.2 摸不着的财富-项目管理配置
什么的配置管理：
通过计划、标识、控制变更和发布配置状态报告来协调软件开发，目的是使错误达到最小并有效地提高生产效率。
配置管理的准备工作：
配置管理的日常工作：
项目结束时的配置管理工作：
经验与教训：
6.3 你是来找茬的-改变对评审的观念
为什么要做评审：
今早提前发现问题
怎样组织评审活动：
评审角色：责任人、主审人、评审专家、记录员。
一次有效的评审：
经验与教训：
有效的评审过程应分阶段进行，可以分为计划、预备会议、准备、评审会议和跟踪几个阶段。其中准备阶段非常重要，评审会议之前评审专家对评审资料进行仔细阅读和准备才能保证评审会议的效率和效果。
6.4 别让别人接家丑-让测试深入人心
悲壮的“验收测试”：
为什么要设这么多道“网”：
如何组织测试活动：
紧张的“对抗”：
经验与教训：
6.5 找出问题之后-缺陷跟踪
为什么要进行缺陷跟踪：
怎样进行缺陷跟踪：
目的：规范评审、测试、试运行等过程中发现缺陷的更改活动；跟踪缺陷处理的各环节、避免缺陷修改失控和遗漏；如实反映缺陷的处理过程。
使用缺陷跟踪工具：
缺陷的分析与度量：
经验与教训：
第7章 团队建设基本功
7.1 没权就不能管好团队吗-项目经理
全力之外的招数：
公正、表率、尊重、关爱、荣誉
项目经理双重角色：
领导力过头的错误：
表率过头-事必躬亲
信任过头-放任自流
“平易近人”
“好好先生”
“好恶分明”
经验与教训：
项目经理更多靠的是领导力，领导力不是空话，需要落实在具体的行为规范中。
7.2 谁是谁-如何让项目组快速热身
事前准备-个人自画像：
个人介绍-简直是一次才艺秀：
自由组队-形成兴趣小组：
项目大家庭的档案：
经验教训：
团队建设：通过一些简单的活动可以营造一个温暖、团结的项目大家庭。
7.3 我不是超人-渡过团队的震荡期
同舟共济的团队：
自己的问题自己最清楚：
改变团队：
调整组织结构：按照业务功能划分而不是前台、后台。
确定重点工作。
信息透明。
挑选骨干，树立榜样。
稳定队伍，严肃纪律。
团队才是超人：
经验与教训：
7.4 别人眼中的你-怎样与“个性员工”沟通
项目组中的个性员工：
团队会议的作用：
一次团队会议：
经验与教训：
7.5 饭桌上的话题-如何让聚餐更有意义
提前设计的话题：
饭桌上的“表白”：
感人肺腑的留言：
第8章 身为项目总监
8.1 忙！不知道忙什么-项目总监是干什么的
项目总监的生态环境：
从哪里入手：
新官上任三把火：
经验与教训：
8.2 项目经理怎么知道每天该干什么-《项目经理手册》的诞生
问题的根因：
解决问题的思路：
《项目经理手册》的建立过程：
如何推荐《项目经理手册》：
经验与教训：
8.3 三分钟怎么说清项目进展-三层计划方法
从“全局”看到“个体”：
三层计划的分层：
三层计划的制定过程：
三层计划的跟踪：
经验与教训：
8.4 总经理的肩膀-怎么创造项目
跟客户谈什么：
如何整合资源：
怎样签新项目：
经验与教训：
第9章 项目群的质量管理
9.1 将交付物集中起来-组织级的配置管理
从“分散”到“集中”：
从“文件”到“任务”：
从“手工”到“自动”：
经验与教训：
9.2 再好的过程不执行也没用-如何进行过程审计
怎样确保过程规范“落地”：
怎样进行过程审计：
怎样让审计深入项目：
找出问题是为了改进：
经验与教训：
9.3 捂不住的问题-如何让交付过程透明化
项目经理为什么想“捂”问题：
怎样让项目经理愿意“亮”问题：
敢不敢把问题“亮”给客户：
经验与教训：
第10章 项目群的团队管理
10.1 败则拼死相救-资源规划和调配
为什么要人总这么急：
报工到报派工系统：
执行中的问题：
资源调配和协调：
人力资源规划：
经验与教训：
10.2 “堵”不如“疏”-员工的沟通
了解清楚情况：
采取什么态度处理：
问题处理过程：
项目组中的沟通：
经验与教训：
10.3 项目经理的摇篮-项目经理的社区
为什么建立项目经理社区：
什么是项目经理社区：
活动的内容安排：
公司新闻、最佳实践、案例学习、“银弹”、读书俱乐部、团队建设
几次经典的活动：
经验与教训：
