前天和一个做SaaS的团队交流，他们处在我说的《SaaS创业路线图》中的“产品打磨”阶段 —— 产品已经做出来，也找到了少量试用客户。
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这时候遇到一个大家常见的问题：目标客户提出的需求超越了我们初定的需求边界，要不要做定制开发？这个问题，不少创业公司都会遇到。
每家都有难念的经，具体情况各不相同，今天我为大家写几条原则吧。
第一，明确自己是做产品的，还是做项目的。
做项目的公司在中国可以生存，也可以赚到钱，但赚的是“人头钱”。这个项目，需要x个人月，每个人月y费用，你的收入就是z = x * y。
这里有几个问题。首先，从项目-客户机制上来说，z取决于x和y有多大。其中，y（人月费用）各家差不多，可以讨论的范围不大；x取决于项目需求和你的解决方案，从甲方来说希望x越小越好，你却希望越大越好，最后大家讨价还价，加上一般都有竞争者参与，还有灰色成本，最终项目金额不小、可预期毛利却不高。
后来机灵的同学玩另外一个套路，先用低价签到第1期，这一期就不打算盈利了，指望未来的第2期再挣钱。这就要看第1期项目是否能获得成功了，下一期人月单价摆在那里，盈利情况其实也不好预计。（关于竞争的问题，我下一篇讲讲）
其次，需求变动风险偏大。中国的企业行业标准化程度低、增长快的组织变革频繁，因此需求本身稳定性就不好。加上契约精神缺失，甲方到上线前还要求改这改那，需求风险太不可控。
最后，项目型公司发展的可持续性不好。公司没有核心竞争力，技术和销售人才成长后，很容易发现“自己单干挣地比公司多，反正客户我也熟......”。所以民营项目型公司很难做大。“国家队”另说。
所以，如果打算做一个能生存下来的公司，项目型没问题。但做SaaS产品，关键在积累。
第二，不要忽悠自己“我先做一些项目，然后再抽象出标准产品”。
在行业里做项目的公司都这么想，最后有几个做成产品的？
究其原因，做项目肯定被客户牵着鼻子走，只要客户肯出钱，自己的产品就被涂脂抹粉，今天装貂蝉，明天装张飞，自己的思路得不到贯彻。
一个项目做完了，再做下一个，每个都有不少差别。难道第2个项目中的改进，真的都可以放回第1个项目中？很难。如果你要照着第2个客户的需求改，第1个客户也不能接受。所以最终你上手有一大堆不同的项目，每个项目一套80%相似、但又各不相同的代码。这些代码如何变成产品？
此外，每个项目不可能上线就完事了，已经完成定制开发的老客户不断找你，对你来说都是“不重要但紧急”的事儿，你的研发团队有多少精力可以放在暂时看不到钱的长期“产品”上？
从组织的角度讲，做项目的团队和做产品的团队在组织结构和组织能力上的差别很大。个人的经验可以积累，组织的能力在转型做产品时其实难以延续。除非，你的领域空间很大，利润很高，可以投资推倒重来一次。推倒重来的也是另一个组织了，其实能延续的主要还是个人的经验。
第三，如果决定做产品，那对需求的判断标准应该是：满足这个需求对我们的产品是否有积累？
客户提出的需求肯定是千奇百怪的，企业应用的客户更复杂，因为他们虽然对业务熟悉，但对IT不熟，头脑中无法想象系统上线后的应用场景，所以需求往往有偏差。
做SaaS的厂商一定是对目标领域的业务非常熟悉的，所以要自己做判断，哪些需求是通用需求，可以做到产品里；哪些是假需求，要说服客户放弃；哪些是真需求，但通用性很差，也要和客户商讨有没有更好的处理方法？
最后，我描绘一下做产品的SaaS销售在遇到客户的需求不能满足时的处理场景：
客户CIO：你的产品目前满足我70%的需求，另外30%的需求怎么办？
SaaS销售：（检查新版本计划或回去和研发商量后，发现这些是通用需求）“我们计划在下个版本v6.3实现一部分，再下一个版本v6.4再实现剩下的部分”
客户CIO：下个版本要很久吧？为什么不立即帮我们做？我们可以为此增加费用。
SaaS销售：我们的产品迭代很快，3个月一个大版本。这个产品的实施您也需要逐步上线，以我们的实施经验也推荐先上基础功能，简单的业务跑起来，这样风险更可控，业务部门的满意度更高。而且，只有我们这样坚持做产品的公司，不会为了多赚钱做一大堆各不相同的项目，产品会打磨地越来越好，也会给您的业务越来越好的支撑
如果客户不同意怎么办？
这就要看你作为CEO的决心了。如果手上资金充裕，坚定走产品路线，当然好。这时候给一线传递的声音也要坚决，向外想办法，而不是到内部推动不符合战略目标的行动。
如果资金紧张，或者这个客户有重大战略价值，那为了生存做一两个项目也是没办法的事。只要心里清楚，这不是一锤子买卖，将来在产品和研发资源上还要为这个定制项目不断付出代价的。
站着说话不腰疼，我很能体会一个创业者在这种抉择面前的痛苦。但想想，你创业一个SaaS公司的初心是什么？做成一个定制开发项目是否真的有意义？想明白了，做决定也就不纠结了。
